TYKYA est une société de conseil stratégique

en finance et marketing

Business-plan

Plan d'affaires

Le Business-plan est un document qui comporte typiquement deux parties : une partie narrative, et une partie financière La partie narrative a pour objectif de présenter l’entreprise dans son contexte marché et d’exprimer sa stratégie de croissance.

TYKYA utilise ses méthodologies d’analyse stratégiques pour accompagner les entrepreneurs dans la rédaction de leur Business Plan.

Le business plan devra obligatoirement traiter des sujets suivant :

Selon les cas, et en particulier selon la maturité de l’entreprise, on mettra plus l’accent sur certains sujets que sur d’autres.

• L’opportunité de marché
  
  On expliquera ici pourquoi le marché visé présente un potentiel vérifiable pour les produits ou services de l’entreprise. On démontrera avec des arguments logiques (historiques, réglementaires, …) que l’offre va bien correspondre à la demande identifiée.
• La description du marché
  
  On distinguera éventuellement des segments ou des sous-segments à l’intérieur d’un ou plusieurs marchés.
  
  - Les chiffres du marché
  La taille est un élément important, cependant on fera attention à évaluer véritablement le marché adressable. On évitera d’inclure des chiffres relatifs à des secteurs trop génériques. Ainsi, un jeune éditeur de logiciels de comptabilité ne pourra prendre comme référence la taille du marché des logiciels en général. Habituellement, l’offre de l’entreprise n’adresse qu’une partie des besoins du marché ; il convient de présenter l’adéquation de la proposition de valeur avec le segment adressé. Il arrive que l’on ne dispose pas d’études de marché suffisamment précises affichant les chiffres exacts. Cela n’est pas rédhibitoire et se produit souvent lorsqu’on souhaite proposer un produit innovant. On se référera alors à un marché comparable ou on fournira une estimation et les calculs qui ont permis de la déterminer. Un des objectifs ici est de s’assurer que la taille du marché est suffisante pour permettre un développement significatif de l’entreprise. On mettra ces chiffres en parallèle aux dépenses à réaliser afin d’estimer le Retour sur Investissement.
  
  - Les facteurs de changement sur le marché
  Ce sont les tendances observées et prévues ou prévisibles. On fournira le plus d’informations formelles possibles : techniques, comportement des consommateurs, évolutions de la législation…
  
  - Les acteurs du marché
  On énumèrera bien sûrs les concurrents directs et indirects, les produits de substitution. On décrira les positions concurrentielles, les parts de marché. On évoquera aussi les autres acteurs tels que autorités de règlementation, les fournisseurs, les clients. •
• La description de la technologie, de l’offre
  
  On décrira les produits ou services fournis par l’entreprise. On les comparera avec ceux de la concurrence et avec l’état de l’art au niveau technologique. On expliquera la politique de protection industrielle suivie, les éventuels brevets déposés.
  Si la nouvelle offre à financer n’est pas encore finalisée, on exposera le Plan Produit. Tout en prenant garde à la confidentialité, il faudra y indiquer le calendrier de réalisation technologique, industrielle et commerciale.
• La stratégie d’accès au marché
  
  On commencera la démonstration par la description de la chaine de la valeur sur laquelle l’entreprise est présente. On évaluera sa capacité d’action dans cette chaîne, son pouvoir de négociation avec ses clients, ses fournisseurs, ses éventuels partenaires.
  On définira le positionnement de l’entreprise par rapport à ses concurrents (en terme de haut ou de bas de gamme, son niveau d’intégration ou de spécialisation, …).
  On exposera les objectifs de ventes en quantité, en valeur et éventuellement en pourcentage de prise de part de marché. Puis, viendra la stratégie de pénétration. Elle inclut la définition des couples produit / marché, le choix d’un mode vente (en « Pull » ou en « Push »), le choix de la distribution (directe, indirecte, la VPC, le Web, …), la stratégie de communication et de marque, les actions de marketing communication envisagées, la publicité.
• Le modèle économique
  
  On expliquera comment les ventes seront réalisées et les marges générées (vente de produits, de services, de licences, de droits, location, génération de marges, de plus-values, de produits financiers…).
• L’organisation de l’entreprise
  
  On décrira selon les cas, les installations, l’outil industriel, les ressources humaines, l’organisation éventuellement mise en place, l’organigramme, les recrutements à effectuer…
  On rédigera le parcours professionnel des dirigeants.
  On détaillera la composition du capital, la forme juridique, les membres du conseil d’administration ou d’autres comités, la présence de syndicats, d’un comité d’entreprise…
• Les éléments financiers
  
  La partie financière doit présenter comment les revenus sont générés (Chiffres d’affaires par lignes de produits/service, marges, frais fixes, frais variables.
  
  Une partie stratégie de financement devra être développée :
  Détermination précise de son besoin de financement ;
  Quels sont les leviers endettements/ fonds propres ?
  Quelle stratégie de levée de fonds : Combien de tours ?
  
  Il est important que le lecteur du business plan puisse avoir une bonne vision économique du passé, du présent et des prévisions de la direction.
  Les éléments financiers se composent au minimum du compte de résultat, du bilan et du tableau de financement établis selon les standards comptables, sans pour autant entrer dans le carcan d’une liasse fiscale. Ils sont présentés de façon historique et prévisionnelle. Le pas de présentation des tableaux chiffrés est au minimum le trimestre et l’année.
  
  On pourra présenter des éléments analytiques éventuellement complémentés d’une analyse financière littéraire. On mettra en évidence l’évolution des ratios clés propres à l’entreprise et à son modèle économique : par exemple la marge commerciale pour une activité de distribution. On expliquera les causes des évolutions constatées ainsi que les raisons des variations anormales ou exceptionnelles.
  
  Il est nécessaire de faire une présentation des comptes sous forme de tableau synthétique en s’attachant à ce que les périmètres de présentation des comptes soient comparables (ou retraités), par exemple en cas d’acquisition d’une autre entreprise.
  La détermination des chiffres prévisionnels doit faire l’objet d’une démarche rigoureuse afin de présenter la plus grande crédibilité possible. On ne peut reprocher à un dirigeant de ne pas avoir prévu à l’euro prêt quel bénéfice sa société réalisera dans le futur. En revanche, on ne peut pas se permettre une erreur de raisonnement ou de méthodologie.
  
  La réalisation du compte de résultat prévisionnel commence par le haut, soit le chiffre d’affaires. En fonction de ce qui a été développé dans la partie traitant de l’accès au marché, on indiquera les prévisions de vente. Selon le métier de l’entreprise, on déterminera l’unité de vente la plus pertinente. Ainsi, ce seront des produits ou des services que l’on multipliera par leurs prix unitaires. Certains ratios spécifiques pourront être utilisés pour calculer les évolutions futures envisagées. Ainsi, pour une grande surface de distribution, on pourra se servir du taux de chiffre d’affaires au m² ou du panier moyen par client.
  
  Les budgets des charges d’exploitation seront plus ou moins détaillés selon leur poids relatifs. Des notes explicatives seront fournies. Dans ce cas aussi, la cohérence est impérative. On utilisera des ratios crédibles comme par exemple le taux de chaque matière première par produit vendu ou le nombre de commerciaux nécessaires pour la commercialisation d’une quantité donnée.
  
  La détermination du bilan prévisionnel n’est pas indispensable. Il pourra être présenté de façon simplifié, par grands agrégats (fonds propres, dettes d’exploitation, …).
  Un tableau de financement prévisionnel est indispensable. Il regroupera les flux d’exploitation déterminés grâce au compte de résultat ainsi que les flux d’investissement et de financement. C’est un outil de pilotage de la trésorerie particulièrement précieux ; il va permettre de déterminer le point bas de trésorerie sur les années prises en compte. On en déduira, avec une marge de sécurité, le montant de fonds propres supplémentaires à lever auprès des investisseurs. Au-delà de ce simple agrégat, le modèle permettra de réaliser des analyses de point mort et de sensibilité en fonction de certaines composantes des ventes et des charges.
  
  C’est également à la vue de ces flux de trésorerie que l’on affinera éventuellement la stratégie de financement à long terme. En effet, il est parfois préférable de scinder dans le temps la levée de fonds en deux ou trois étapes afin d’éviter une dilution trop forte sur un seul tour de financement à une date où la valorisation de l’entreprise est encore limitée.
  
  Pour les entreprises déjà bien établies, la présentation de l’historique est fondamentale. Au contraire, plus une société est jeune, plus on devra baser son analyse sur les perspectives.
• Les annexes
  
  Selon les cas, il peut être utile d’ajouter tout type de documentations justifiant les propos des parties précédentes : articles techniques, études de marchés, curriculum vitae des hommes-clés …